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莉莉丝王信文:创业6年所犯过的几个常识性错误

2019-01-17 14:55 来源:王信文

  游戏观察1月17日消息,日前莉莉丝创始人兼CEO王信文在个人公众号中分享了自己创业6年来所犯过的几个常识性错误,包括关注竞争对手、招聘和管理三个方面。从这些经验教训中,或许可以?#19994;?#19968;些对正在创业中的游戏人有帮助的启示。

  今天写写我在创业的近6年中,犯过的一些常识性错误。之所以说是“常识性错误”,是因为这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过,故事都是真实的,犯过的错是血淋淋的。

  01、不关注竞争对手

  牛逼的公司?#24049;芟不?#36825;么说。亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说:“不要关注你的竞争对手,因为他们又不给你钱。”

  微信的创始人张小龙,最近在点评“子弹短信”APP的时候也说:“看了一眼截图,还不?#26723;?#25105;安装体验一下。我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户,而不是因为我们不了解竞争对手。”

  听起来都特别有道理,对不对??#20197;?#32463;也是这么觉得的。因为我们公司做的游戏曾经也在中国的APP畅销榜第一待过一年。那个时候,我也从来不看竞争对手的游戏。直到有一天,我下了一堆友商的产品体验了一下,才大吃一惊:原来友商的产品画面、玩法的进化程度,已经大大超过了?#19994;?#24819;象。

  于是我才明白:了解竞争对手,其实是非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手,其实是一种鸵鸟心态,把自己封闭起来,然后自我感觉?#24049;謾?/p>

  用户?#19981;?#20160;么、需要什么,他们不一定有机会用自己的嘴巴告诉你。但是,他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个竞品的市场表现好,一定说明了它在某些方面更符合用户的需要。

  关注和了解竞争对手后,初级的方法是:照抄。而高级一点的方法是:洞察用户在使用产品背后的需求,?#19994;?#26356;好的解决方案,融入到自己的产品里。

  贝索斯没有告诉我们的是,其实他的公司有个“竞争情报组”(competitive intelligence)。在美国职场人脉网站LinkedIn上面一搜,可以?#35757;?#20122;马逊有很多这样的职位在招聘。而他们的主要工作,就是在其他电商网站上大量购买商品,评测他们的各种服务,然后汇报给贝索斯。

  02、不想花大力气招聘关键人才

  设想一下,公司要开展一项具有挑战性的全新业务,需要一个新的负责人。如果你是CEO,你会从已有的得力干将里提拔一个,还是从市场上招聘一个有类似经验的人?

  过去几年,我大部分时候都选择了前者。为什么呢?因为这样做最轻松啊。

  但最后的结果往往不尽人意。团队往往需要浪费很多时间,走很多弯路,才能最终走到正确的方向上。究其原因,对不熟悉的领域,我们常常低估了做成的?#35759;齲?#32780;又高估了学习的速度。

  举例来说,同样是拍电影,文艺片和商业片,爱情片和动作片,动画片和真人片,需要的导演、团队都是完全不一样的。如果我们忽视了其中的差异,非让拍爱情片的去拍动作片,最后?#26576;?#26469;的有可能?#21069;?#24773;动作片。

莉莉丝王信文:创业6年所犯过的几个常识性错误

  03、不相信管理

  这点说起来特别可笑,但确实是真事。

  我在之前的公众号中写过,?#20197;?#32463;在腾讯工作了近4年,但混的特别差。没有带过任何人,没有任何管理经验。在我离职前一年的一次考评中,我甚至被打了“C”,几乎是?#24052;?#30340;意思。

  我创业之初的几个重要伙伴,也都是来自腾讯。但是因为我在腾讯的资历比较?#24120;?#25152;以我找来的人,也都没什么管理经验。如果他们当?#26412;?#30693;道我被打了C,估计都不会跟我一起创业。

  但是好死不死,创业的第一个项目居然做成了。一堆没有任何管理经验的人,也能做成事,这让我更相信了一件事:管理不重要。

  一个认为管理不重要的人,会把公司做成什么样子呢?答案就是一团糟。

  1)?#19968;?#23545;所有我看不爽的事情,甚至各种执行细节指手画?#29275;?#32654;其名曰“扁平化”管理。

  公司人少的时候,问题还不?#29616;亍?#21487;公司上了几百人的时候,问题立刻出来了:因为我什么事情都可能管,所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力,责?#25105;?#27169;糊了。

  更?#29616;?#30340;是,时间久了,大家都不把事情当自己的事,只把事情当成是”?#20064;?#30340;事情?#21834;?/p>

  现在,我对扁平化有了更深的理解:可以向所有人了解情况,但是只跟少数人讨论决策。

  2)选择关键岗位负责人时,我不看重管理经验,只看重专业能力。

  结果就是我选中的这个负责人,经常把自己累个半死,但是团队的整体产出完全不行。带团队,真的是需要经验的。专业能力,和带团队能力,是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解,而后者需要对人的理解,完全不是一回事。

  3)我拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。

  前面说了,因为我自己就是绩效考评的受害者,所以我不想在自己的公司里搞这套。但是后来同事们不干了:他们需要来自公司的反馈,他们需要可预期、有节奏的成长反馈。所以2017年,公司到了300人的时候,我才在同事们的压力下,把绩效考评补上。

  终于有一天我明白了,如果我觉得自己的管理理念很先进、很时尚,那一定是错觉。那只是因为公司小而已。如果公司人数多了,就应?#32654;?#32769;实实学习大公司的做法。管理是一门很复杂的科学,没有足够经验?#26412;?#24819;搞创新,太难了。

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